一、形勢：企業經營的四個挑戰

  從企業面臨的形勢來講，中國企業實際上仍然要面臨四個方面的挑戰。

  第一方面的挑戰是如何學會在宏觀經濟低速和低迷時期，尋求企業新的戰略成長機會、生存能力，以及尋求新的戰略發展機遇。過去我們學會了在高速成長過程中，順風順水中成長，你只要跟著感覺走就行了，憑直覺走就行了，膽子大就行了。現在要逆水行舟，要真正在逆周期提升生存能力，在逆周期中尋找結構性的發展機會。這對中國企業是一大挑戰，這不僅需要企業家要有抓機會的能力，企業家要膽大，更需要企業家要有洞見能力，在結構中尋找洞見力，在別人看不到機會的時候能夠尋找到機會，能夠逆水行舟。這實際上對中國企業家提出了更高的要求，對企業家的洞察力、抓機會的能力要求更高。

  第二方面要學會在產業平均利潤率降低條件下，即薄利時代實現贏利。企業不光是生存的問題，還是需要利潤，實現贏利。我一直認為，現在整個產業的平均利潤率越來越低了，因為中國絕大多數產業都已經成熟了，成熟了以后的發展趨勢是產業平均利潤率越來越低。中國企業過去學會了在一種暴利條件下的生存能力，現在則要學會在連續性的平均利率降低的條件下還能賺錢的能力。這個能力對中國企業是一大挑戰。

  過去產業利潤率高的時候，可以“暴飲暴食”，現在要在薄利時代生存，且能贏利，這是要真正靠內功的，真正要靠內在的管理能力，而不再是靠抓機會。

  薄利時代，你比別人成本更低，質量更好，性價比更高，你就有利潤，最后能活下來的也是你。我一直在講，壞行業有好企業，好行業有壞企業，這其實也是日本人的觀念。日本人認為戰略不重要，重要的是我比你做得更好，最后活下來的就是我，這是日本人一直以來的一個經營管理理念。中國經濟發展到今天，尤其是在今天這種形勢下，我們來看，日本人的這種理念還是對的。好行業里有壞企業，壞行業里也有好企業，所以戰略不重要（或者說戰略不是絕對因素）。

  當然，美國跟日本不同，美國的管理學更側重于戰略，抓機遇，導致了美國抓住了互聯網，日本企業就是因為工業文明做的比美國好，但是因為不看戰略，只埋頭苦干所以在互聯網時代落伍了。但縱觀企業發展，不管是在什么樣的形勢下，企業拼到最后恐怕還是要靠在平均利率下的生存能力。

  第三方面，在整個營商環境變得越來越規范的時代發展潮流中，企業需要刮骨療毒，重革重啟，文明成長。過去高速成長時期，也是企業野蠻成長時期，民營企業總體來說還是狂躁、傲驕，不把客戶放在眼里，不把政府放在眼里，不把員工放在眼里……中國企業要從野蠻生長到文明成長，就得靠規則牽引，靠依法經營、合規經營，靠賺“陽光體制”的錢，這對中國企業是一個巨大的挑戰。我接觸的大老板算是很多的，除了何享健、任正非、曹德旺等幾位，真正能夠認清自己的可以說屈指可數，絕大多數中國頭部民營企業（包括互聯網企業在內）都太狂了、太膨脹了，就是因為過去成功的太容易了，不把客戶放在眼里，不把知識分子放在眼里，不把政府放在眼里。所以這兩年很多大企業之死，究其根源是死在自我膨脹上，是膨脹而死、縱欲而死。中國企業如何真正開啟文明成長，有節制的成長，控制欲望的成長，這是一個挑戰。

  第四方面的挑戰是民營企業還需要找準自己的定位，做精做強、做專做好，不一定非要追求做大。二十大提出了中國式現代化，在中國共產黨領導之下的市場經濟和有為政府、政黨融合的環境下，中國企業家還是要認識到這種現實，民營企業家還得學會“在夾縫中成長”，找準自己的定位，在細分行業和專精特新領域做出“大江大海”，這是未來必須要認識清楚的。民營企業要在“夾縫”中做到最好，在細分領域做到最好，干國有企業干不了、干不好、不愿意干的事情。這個市場我認為未來仍然是半壁江山。

  很多產業，比如搞快餐、餐飲，服務業，實體，民營企業天然地比國有企業具有優勢。近半年多來，為什么政府通過各個渠道一直在強調民營經濟發展的重要性，要弘揚企業家精神，因為單靠國有企業解決不了就業問題，解決不了社會穩定的問題，不給民營企業以信心，不有利于民營企業的發展就動搖了國之基礎，就動搖了黨之基礎了。我還是相信我黨是有智慧的，有自我糾偏能力的。方向盤左打到一定程度的時候，就得往右打了，要重新強調對民營企業的尊重，對民營經濟發展的支持和鼓勵。民營企業也不要怨天尤人，還是充分發揮民營企業家的創業創造精神，發揮民營企業的適應能力與韌性，找準定位，做好自己。

  正如剛才大家提到了，我們沒法左右環境，我們唯一能做的是做好自己，唯一能做的是回歸到經營的本質，學會新的生存技能。

二、發展：邁向未來的四個關鍵詞

  從中國企業的底層邏輯來講，從價值觀來講，我提出四個關鍵詞。

  第一，長期價值主義。這是華夏基石近10年來一直在說的，要堅守長期價值主義，從過去投機短期到真正貫徹長期價值主義，要讓長期價值主義落地。長期價值主義需要企業家真正有戰略定力和耐心，做好長期的事情，追求企業的長期可持續發展。

  第二，創新向善。中國民營企業之所以遇到問題還是在“野蠻創新”，還沒有回歸到人文關懷，沒有回歸到生態和諧，所謂“創新”都是圍繞著如何賺錢而去的。我認為未來，創新向善對中國民營企業能否實現持續成功、發展至關重要。

  第三，陽光照亮體制。過去我們喜歡黑箱運作，不講規則，不陽光、不透明，未來在數字化時代，企業家要學會在陽光透明的社會競爭中生存，還是要建立陽光照亮的機制和體制。

  第四，回歸常識。今年我提出一個詞叫“守常守，變應變”。守常守，第一條就是要尊重常識，現在我們回過頭來看所有的企業最終之所以能夠成功還是尊重常識，尊重規律。尊重常識，遵守規律，這一點對中國企業來講仍然非常重要。

  這是從底層邏輯上來講，我認為就是這四個關鍵詞要牢牢把握：長期價值主義，創新向善，陽光照亮機制體制，“守常守、變應變”。

三、運營管理：五個重要動作致力于提升贏利能力

  從企業經營管理的操作層面來講，我認為中國企業要做這幾項重要動作。

  1.自我批判，重建發展自信

  三年大疫給中國企業帶來了極大的問題，但是我認為還是要像任正非所講的，從內部著手，從企業家和高管的自我反思開始。中國的企業家與企業高管要學會反思，學會自我批判，在自我批判中成長，在自我批判之中進行能力的升級換代。如果三年疫情給企業家和整個組織帶來的是抱怨，這個企業是不可能成長的。

  我認為還是要深刻認識到企業所面臨的問題，深刻認識到環境變了，賺錢的模式變了。不光是企業家，整個高層團隊，包括整個組織都要進行系統的反思，系統性的自我批判。什么叫自信？自信就是敢于自我批判。一個人，一個組織能夠進行自我批判，能夠揭示自己所存在的問題就是最大的自信；自信不是吹牛，不是牛哄哄，敢于自我批判就是最大的自信。

  三年疫情付出的巨大代價不能白白付出，它可以轉化成我們重啟成長的內在驅動力，不管是被動的自我批判還是主動自我批判，企業要開展對三年疫情的反思動作，同時要進行認知與思維的革命。因為時代變了，賺錢模式變了，企業所需要的能力變了，組織變了，尤其是在數字化時代需要新的認知，打造一個新的基于自我批判的高層領導團隊和組織。

  從我接觸的企業家和企業來講，我認為一個企業是否具有可持續發展能力，就看這兩條：第一是自我批判，第二是企業家的學習能力。2021年我去見何享健的時候，他說自己已經16年沒參加美的董事會會議了，但是交談下來，我發現他對行業的理解、對企業治理的認識仍然是富有洞見性與穿透力的，這就說明他是始終保持著學習能力的，保持與時俱進的。

  企業家有自我批判精神就不會膨脹，企業家有學習能力就能永無止境、持續奮斗。

  2.致力于提升盈利能力

  我們這幾年跟發改委、國資委一起在做世界級企業研究項目，比來比去，發現中國企業跟世界一流企業最大的差距就是盈利能力，當然，四大國有銀行除外。真正中國的國有企業可以說沒有一家盈利能力敢說是世界級的，即便是像華為這種企業，相比蘋果，其盈利能力仍然是比較低的。全球排在前20位的世界企業，其中一家企業的利潤就是我們進入世界500強企業的利潤之總和。

  企業沒有盈利能力，怎么對人才投入？怎么對技術投入？怎么對管理投入？都是要花錢的，數字化轉型升級也是要花錢的，花錢的前提是你需要有盈利能力。如果這個企業每天都處于有一頓沒一頓，都是靠拼價格，靠血拼，都是遍體鱗傷，怎么可能加大對技術、人才、管理做投入呢？

  所以來講，致力于提升盈利能力一定要成為中國企業重啟成長與發展的核心目標之一。

  如何提升盈利能力？

  一是要把盈利能力作為企業的一個重要的目標追求，因為盈利能力體現企業的持續生存能力，以及對未來資源的投入能力。

  二是盈利能力還是來自于產品與品牌的溢價，就是要做好產品，回歸到產品，產品溢價來自于技術含量，來自于創新的投入。華為有盈利能力還是來自于技術，不是來自于別的東西。

  前些天我寫了一篇文章談巴奴毛肚火鍋的產品主義，我跟杜中兵在理念上是高度一致的，就是堅持產品主義，而產品主義就是要堅持研發投入、品牌投入。后疫情時代，中國企業還是要走出去，還是要打造世界級的品牌，沒有品牌，就是給別人打工。這兩年我們提供咨詢服務的幾家企業之所以能實現逆勢增長，主要原因在于始終致力于品牌建設，比如安踏、波司登，他們現在有全球的品牌影響力，安踏收購了國際化品牌，整合以后現在盈利能力很強。品牌是長期投資，技術創新也是長期投資。波司登的品牌能力來自于全球最頂級的設計師，安踏是直接收購國際品牌，加大技術投入，在品牌上綁定奧運會，舍得投入，它的盈利能力就強。所以還是要在品牌上加大投入，提高品牌的溢價。

  3.向管理要效益

  管理就是競爭力。華為能花那么多錢加大對管理的投入，因為企業競爭，最終是在平均利潤條件下拼成本、質量、交付期、性價比，這是最基本的競爭要素。而這些最基本的要素就是來自于管理。一方面，中國企業要回歸管理規律，另一方面進行基于數字化的管理創新。

  工業文明時期所謂的管理創新叫積累式創新、迭代創新，日本人從來不講管理創新，華為也不講管理創新，只講管理改善。工業文明時期是這樣，西方國家積累了一二百年的優秀成果，我們用拿來主義就可以了。但是在數字化時代，中國企業跟世界同步，基于數字化的管理創新中國還是可以有原創的，要探索在數字化的推進過程中如何加速管理創新。

  一方面管理要積累，可復制，要尊重規律。比如在人才方面，孫健敏老師提到了一個很重要的概念，就是要尊重人才培養和成長的規律。比如企業家和頂尖人才絕對不是企業培養的，為什么一些公司強調選人比培養人更重要，就是因為企業家、頂尖技術創新人才是培養不出來的。安踏是全世界選人才，波司登也是這樣，全世界誰最好我用誰，沒有這種魄力絕對不能擁有一支高質量的人才隊伍。

  事實上，80%的管理效能是來自于管理沉淀，來自于組織能力，20%的效能來自于管理創新。但中國企業不太注重管理的積累和管理的可復制性，忽視80%，只追求那20%，這叫“撿了芝麻丟了西瓜”。企業家還是不愿意在管理上真正去做投入，去做管理的積淀。

  4.激活組織，重構組織打勝仗的能力

  企業的管理很重要，但是管理是建立在好的機制的基礎之上，沒有好的機制，很難做好管理。管理是理性的，它只能解決理性的問題，但是它解決不了激情的問題，解決不了活力的問題，機制是解決激情和活力的問題的。管理與機制、理性與激情、規則與活力是一體兩面，一個都不能少，也不能偏廢。不能強調管理重要，就說機制不重要，也不能強調機制重要，管理就不重要，它始終是一體兩面的，我始終認為機制和管理兩個都重要，兩手都得抓，兩手都得硬。中國企業現在就到了既要抓管理，又要抓機制創新的時期，通過機制與管理，激活組織，重構一個組織能打勝仗的能力。

  5.聚集主力與核心能力打造，重拾發展信心

  經過這一次疫情，確確實實很多企業都要回歸到聚焦主業，聚焦核心能力的打造，聚焦組織能力建設，這是企業的立身之本，在任何時代都是這樣。

  剛才大家也提了很多方法、路徑，具體的我就不多講，我要強調的是，最終我們要回歸到“三信”。

  第一是堅定發展信念，中國經濟也好，中國企業也好，長期趨勢一定是向好的。

  第二是堅定信心，我一貫是樂觀主義者。我覺得樂觀總比悲觀好，還是要堅定信心，而且要給員工以信心。我們華夏基石在2022年業績也下滑了，財務總監來征求我的意見，員工年終獎金是不是就不發了？我說，照發，還要多給。越是形勢不太樂觀的時候，越要給員工以信心，很多企業的業績是下滑，并沒有虧損，干嗎要去克扣員工呢？業績下滑也不是員工的錯，是大環境的錯。

  第三是信任，信任來自于哪兒？來自于危難關頭大家能一起扛，而不是讓員工來承擔團隊或公司的損失。越是日子不好過的時候，越是逆境的時候，更需要體現出人文關懷，這是作為經營者、管理者必須要去做的。信念、信心、信任，以及人文關懷，是一個企業在逆境中更需要去強調的。

來源：《華夏基石管理評論》紙質雜志 / 作者：彭劍鋒